Da quanto tempo sentiamo parlare di passaggio del testimone nelle aziende familiari ? Da tanto. Purtroppo, questa fase delicata, direi fondamentale, per la sopravvivenza e/o lo sviluppo futuro dell’azienda è ancora oggi, forse troppo spesso, non presa nella dovuta considerazione o perlomeno con l’approccio giusto dagli imprenditori. Nella prima parte di questo articolo vediamo il contesto nel quale il problema si pone. Nella seconda parte analizzeremo le soluzioni.

Interroghiamoci innanzitutto sulle possibili cause delle difficoltà delle famiglie imprenditoriali italiane ad affrontare il passaggio generazionale:

- Titolari d’azienda impreparati al fenomeno o psicologicamente troppo lontani dallo stesso ?

- Un sistema finanziario non consono, soprattutto per le realtà minori ?

- Consulenti e soggetti vari coinvolti nel processo non adeguati ?

- Una legislazione troppo rigida in materia di trapasso generazionale ?

Può essere che questi, oltre ad altri, siano tutti elementi che non facilitano la successione imprenditoriale. Certo è che comunque il problema esiste in quanto le imprese di famiglia, spesso condotte con pugno di ferro dal massimo artefice del loro successo, il fondatore, rappresentano circa il 90% delle aziende italiane. La base, dunque, del nostro tessuto produttivo.

Il quadro si delinea ancora più delicato se osserviamo che gli imprenditori con età superiore ai 60 anni costituiscono oltre il 40% del totale, pur in un contesto dove la presenza di almeno un discendente nel gruppo di comando dell’azienda è pari a circa il 70%. Il dato più disarmante, comunque, è fornito dalla Commissione Europea,  che ha stimato stima che soltanto un terzo delle aziende sopravvive alla seconda generazione e soltanto il 15% supera la terza! Con effetti peraltro non secondari importanti anche sotto il profilo delle forze lavoro occupate..

CARATTERISTICHE DELLA PICCOLA E MEDIA IMPRESA FAMILIARE

Tra le piccole e medie imprese (ma anche nelle grandi dinastie imprenditoriali) comunemente viene considerata “impresa familiare” quella in cui la proprietà aziendale e le decisioni più importanti – strategiche e di gestione- sono prese da un’unica famiglia (impresa monofamiliare) o da alcune famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela o affinità (impresa plurifamiliare allargata). Va da sé che il fenomeno descritto appartiene più alle realtà familiari di minore dimensione (piccola o media grandezza), essendo la maggioranza delle imprese di maggiore entità già entrate in un processo di cambiamento per garantire continuità all’azienda..

Limitandoci in questa sede ad una visione interna all’azienda osserviamo come la caratteristica principale di queste realtà è che, molto spesso,  la stessa persona riunisce in sé non solo le cariche più importanti, ma da solo prende anche tutte le decisioni di rilievo. Un modus operandi che non soltanto impedisce di sviluppare un management nella società, ma, in tanti casi, non fa crescere dal punto di vista imprenditoriale quei parenti che un giorno si troveranno a prendere in mano le redini dell’azienda di famiglia.Visto che nessuno è immortale, anche il patron più longevo dovrà arrendersi all’evidenza dell’età che passa e, prima o poi dovrà affrontare il nodo della successione. E qui sono dolori anche per quei consulenti fidati che devono cercare di convincere l’imprenditore a lasciare le redini dell’azienda.

I consiglieri (quelli bravi), lavorano per tempo cercando di approntare gli strumenti  (giuridici e finanziari) più adatti per assicurare un passaggio di proprietà il meno traumatico e il più economico possibile per la famiglia. Da dove partire? Innanzitutto, definendo gli elementi specifici che caratterizzano le imprese di famiglia e che possono indirizzare verso una scelta piuttosto che un’altra. Tra questi:

  •  una forte componente imprenditoriale, qui intesa come dinamismo innovativo e flessibilità operativa ai diversi mutamenti di mercato; pur senza dimenticare che la dimensione media delle imprese familiari italiane è inferiore a quella dei principali Paesi dell’area Euro (Germania, Francia e anche Spagna.). Elemento questo che può essere ostativo per un’impresa  che voglia crescere in un’ottica di internazionalizzazione;
  • una prevalente incidenza della famiglia, così come già accennato, nelle decisioni aziendali e nelle scelte strategiche fondamentali (anche se, soprattutto nelle imprese di dimensione maggiore, la delega per la governance viene spesso affidata a manager esterni). In questi casi le soluzioni organizzative poggiano su una struttura informale e indifferenziata o con un elementare grado di differenziazione. Non di rado, infatti, si rileva un nucleo imprenditoriale storico (a cui fa capo di solito un’unica famiglia) capace di accentrare, in alcuni casi, tutte le funzioni aziendali in un unico soggetto, ovvero a demandare al capofamiglia le decisioni finali;
  • la concentrazione della parte più importante del capitale familiare nel singolo titolare o nel nucleo familiare (e/o nuclei collegati);
  • la partecipazione di uno o più componenti della famiglia alla direzione o a cariche operative;
  • una certa sovrapposizione tra il capitale aziendale e quello familiare (questo elemento è proprio soprattutto delle imprese di minori dimensioni)
  • una notevole resistenza ad affrontare il problema del ricambio generazionale, posticipandolo il più a lungo possibile.

Molte delle componenti sopra descritte si possono considerare punti di forza; tuttavia, in un’ottica innovativa e di sviluppo, possono emergere elementi di fragilità. Affronteremo nella seconda parte dell’articolo le possibili soluzioni.

Roberto Lenzi - Avvocato, Lenzi e Associati

Leggi la seconda parte dell’articolo: http://gentemoney.leonardo.it/imprese-familiari-come-gestire-il-passaggio-generazionale-prima-parte-il-contesto/

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